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王天江:制造业成本倍减42法【案例57】多管齐下降低库存700万EMC易倍元

点击量:598    时间:2022-10-08

  笔者辅导的某公司2008年10月销售额近3000万元,公司总体存货(指公司所有原材料、半成品、成品)金额达4700多万元,加上主要原材料价格暴跌,EMC易倍导致该公司上个月向银行贷款的5000万元几乎全部变成了存货,给企业经营带来巨大压力。

  现场可以看到,制造大楼一楼成品仓库被成品围得水泄不通,原材料的各个仓库没有了通道到处被堆满物料,纸箱仓库发料时仓管员只能站在纸箱上跳来跳去地寻找物料。需要的物料没有库存,不需要的物料一大堆。呆滞品堆积严重无人处理,每个仓库都存有2001年、2002年的呆滞物料,供应商每天仍有大车的货物送到工厂,刚租的新厂区也几乎被堆满了半成品。其中,制造大楼生产二部车间二楼楼面已接近或达到最大的设计承压能力,生产部主管频频报警,称如果再不给出空间解决产品摆放问题,生产出来的成品可能会把二楼压塌,车间工人在生产时也都在担心这个问题。

  随之而来的还有供应商货款支付问题,一些供应商开始试探性提出不结清上一周期货款暂不发货的要求,这对本来欠料严重的生产管理来说更是雪上加霜,对客户产品的交期只能是一拖再拖。

  经充分调查完各种实际情况后,笔者主导制定了降低库存的各种措施,具体如下:

  (1)依据销售额及资金状况设定所有物料安全库存量(下限)、所有物料最高库存量(上限)。

  (3)计划员在每次制作物料需求计划时,必须严格按照订单数量请购,胶壳类损耗备品不得多于2%,其他损耗备品类不得多于1%,特殊规格损耗备品多于2%请生产部书面确认备查。

  (4)采购部严格按照物料需求计划数量下单,要求计划员在《采购单》上确认物料采购数量并签名。

  (5)由生管部主导对仓库、车间库存物料做配套分析,将欠料较少的物料合并为产品,并将可以合并的产品明细告知营销中心,营销中心优先推广销售。

  (6)不能配套的库存物料逐一进行现场判定处理,如变卖、向供应商处回收、报废等;经判定需要搁置的,判定人需要签字说明原因,技术部和营销中心部门负责人必须签字确认,需要搁置的库存物料由保管单位确定明确的保护措施及明细,交总经理备案。

  (7)各仓管员严格按照《采购单》交货数量、日期进行收货,无论是否是通用物料均不接受超单收料,由收货人员把关。多收物料一律不得办理入库手续,由各仓管员把关。个别特殊渠道供应物料超过5%报生管部长签字确认处理,超过10%报副总经理签字确认处理,财务部对未按本条规定执行的收货单不予支付货款。

  (8)每周对各仓库进行5S评比,重点检查物料分类易倍动态、分区摆放及物料标识,EMC易倍结合账物卡准确率对仓管员的仓库管理情况进行打分,以提高账物卡准确率。

  (9)仓库统一在次日9:00前上交前一个工作日的《收货日报表》,以邮件形式分发生管部、采购部、各中心副总、财务总监、总经理及咨询老师处。

  (11)呆滞品经品质部、技术部共同判定可以继续使用的,车间必须投入生产中使用。

  (12)呆滞品经判定不能使用的,进行下一步处理,如变卖、向供应商处回收、报废、二次加工、搁置等,要求责任部门给出处理时限。

  改变以库存金额(即原材料库存金额+半成品库存金额+成品库存金额)来设定考核目标值的方式,采用销售额:库存总金额的方式设定考核目标,关注两者动态变化,以动制动EMC易倍。以销售额与成品库存金额之间的比值对营销中心进行考核,以销售额与原材料和半成品库存金额之间的比值对生管部、生产部进行考核。

  l 采购员反映因按物料需求计划下《订购单》,有的物料订购数量太少,供应商开始有一些抱怨EMC易倍。

  财务报表统计显示,主要材料从两个月前的平均库存量2300吨下降到本月的1886吨,下降了414吨,降低了18%,当月公司总体存货金额为2707.56万元EMC易倍,除去市场降价因素外,上述管理方法的控制使库存下降约700万元,使企业资金压力大大减轻。

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